Tere kallid ajaveebi lugejad! Vroom-Yettoni otsustusmudel võimaldab juhil valida stiili, mis on konkreetse probleemi ja olukorra jaoks kõige optimaalsem.
Mõned üldised andmed
Varem käsitlesime erinevaid juhtimisstiile, mis sõltuvad juhi isiksusest ja tema iseloomuomadustest. Võtame näiteks autoritaarse stiili, mida on üksikasjalikult kirjeldatud artiklis "Direktiivi juhtimisstiili vorm ja põhimeetodid", ja kui meenub, on lisaks selle positiivsetele külgedele palju negatiivseid. teha rohkem kahju kui kasu.
Kui direktiivne ülemus loob projekti elluviimiseks karmid tingimused, siis mõni töötaja “kukkub välja”, sest neile tuleb anda võimalus end vabalt väljendada, luua ja olla loov. See viib järeldusele, et on vaja mitte ainult ümber ehitada ja kohaneda, vaid ka mõista, millises olukorras on mõni juhtimisstiil kõige sobivam.
Victor Vroomm ja Philip Yetton usuvad, et juhtimist on viis tüüpi, mille hulgast on võimatu välja tuua isegi mõnda parimat ja mitmekülgsemat, igaüks neist valitakse otseselt olukorra järgi.
5 tüüpi juhendamist
A1 on autokraatlik. See tähendab jämedalt öeldes täielikku võimuhaaramist. Avastate ise keerukuse ja teete otsuse, kasutades ainult seda teavet, mis teil hetkel on. Teie töötajad ei pruugi kogu sellest protsessist isegi teada.
A2 on vähem, kuid siiski autokraatlik. Alluvad saavad toimuvast juba natuke aru, kuid kuna nad annavad teavet tõenäolise probleemi kohta, kuid nagu eelmises versioonis, ei võta nad sellest osa. Alternatiivide otsimine on endiselt lavastaja eesõigus.
C1 — nõustamine. Võimud võivad oma alluvatele välja öelda põnevaid nüansse, ainult nemad küsivad nende arvamust eraldi. Näiteks esmalt ühe töötaja kontorisse vestlusele kutsumine, teise järel. Kuid vaatamata sellele, et ta selgitab kõigile hetkeolukorda ja küsib selle kohta arvamust, teeb ta järeldused siiski ise ja need võivad olla töötajate mõtetele täiesti vastupidised.
C2 on nõuandvam tüüp. Selle variandi puhul koguneb grupp töölisi, kellele kõlab häiriv küsimus. Pärast seda on igaühel õigus oma seisukohta ja ideid avaldada, kuid direktor teeb otsuse ikkagi iseseisvalt, sõltumata töötajate eelnevalt välja öeldud mõtetest.
G1 - rühm või seda nimetatakse ka kollektiivseks. Sellest lähtuvalt proovib ettevõtte direktor esimehe rolli, kes vaid reguleerib arutelu, kuid ei oma tulemust kuigi palju. Grupp valib iseseisvalt kõige mugavama ja tõhusaima viisi probleemi lahendamiseks ajurünnaku või lihtsalt vestluse vormis, mille tulemusena loetakse hääled kokku. Võidab vastavalt see, mille jaoks oli enamus.
puu joonistamine
Et juhil oleks lihtsam otsustada, millist varianti valida, töötasid Vroomm ja Yetton välja ka nn otsustuspuu, mis selles märgitud küsimustele järk-järgult vastates saab võimudele selgemaks, kus peatuda.
Otsuse sammud
- Ülesande määratlus. Kõige olulisem samm on see, et kui tuvastame vale probleemi, raiskame ressursse, lisaks raiskame aega. Seetõttu tasub seda protsessi tõsiselt võtta.
- Mudeli ehitamine. See tähendab, et me otsustame täpselt, kuidas me muutuste suunas liigume. Täpsemalt toome siin välja eesmärgid, prioriteedid, samuti planeerime tegevused ning määrame vähemalt ligikaudsed elluviimise tähtajad.
- Mudeli tegelikkuse kontrollimine. Võib-olla ei arvestatud mõningaid nüansse, mistõttu tulemus ei ole ootuspärane, kui juba seepärast, et tekivad ettenägematud raskused, mida oleks võinud ette näha. Nii et sel perioodil küsige endalt või oma kolleegidelt: "Kas ma võtsin kõike arvesse ja panin selle nimekirja?".
- Otseselt praktiline osa — varem välja töötatud ideede ja plaanide elluviimine.
- Uuendamine ja täiustamine. Selles etapis võetakse mudeli täpsustamiseks arvesse praktilises osas ilmnenud puudusi. See aitab saada tegevuste oodatud tulemusi tulevikus.
Kriteeriumid
- Järeldused peaksid olema tasakaalustatud, kvaliteetsed ja tõhusad.
- Juhil peaks sellistes olukordades olema piisavalt kogemusi. Ta peab mõistma, mida ta teeb ja milleni tema tegevus võib viia. Ja oluline on ka usaldusväärse teabe omamine, et sellele piiratud juurdepääsu tõttu ei tekiks ebamugavaid olukordi.
- Probleem peab olema struktureeritud ja iga osaleja, kes püüab sellega toime tulla, peab mõistma, mil määral see avaldub.
- Kooskõla alluvatega juhtudel, kui kasutatakse mittejuhitavat tüüpi, samuti nende kokkulepe kasutatavate meetodite osas.
- Sõltuvalt varasemast kogemusest on vaja võrrelda tõenäosust, kuidas ametiasutused saavad loota oma töötajate toetusele.
- Alluvate motivatsioonitase, vastasel juhul, nagu teate, on raske soovitud tulemusi saavutada, kui töötajad ei ole huvitatud ettevõtte edendamisest.
- Samuti on oluline osata ette näha konflikti võimalust grupi liikmete vahel, kes otsib võimalusi probleemiga toimetulekuks.
Järeldus
Ja see on tänaseks kõik, kallid lugejad! Nagu teate, on Vroomm-Yettoni mudel situatsioonipõhine, seega proovige praktikas igat tüüpi juhtimist, et mõista, kuidas suudate kohaneda ja olla paindlik. Soovitan lugeda artiklit “Kaasaegse juhi isikuomadused: millised need peaksid olema ja kuidas neid arendada?”. Hoolitse enda ja lähedaste eest!
Materjali valmistas ette Zhuravina Alina.